KTPM新益為TPM設備管理培訓公司概述：從TPM設備管理部維護保養(yǎng)的發(fā)展里程來看，大致分為以下幾個階段：

　　TPM起源于發(fā)展

　　BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

　　CM-----Corrective Maintenance改良保養(yǎng)

　　PM-----Preventive Maintenance預防保養(yǎng)

　　MP-----Maintenance Preventive保養(yǎng)預防

　　PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

　　TPM-----Total Productive Maintenance全面生產(chǎn)維護

　　在Productive Maintenance以前，對設備進行保養(yǎng)的職能從為動搖過，那就是TPM設備管理部。自從PM以來，對設備的管理職能就不僅僅是TPM設備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。

　　雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內(nèi)容了，只談談個人實施的一些關(guān)鍵心得：

　　TPM設備管理部一個自行車的故事

　　好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用：

　　我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎幾天后要調(diào)整。一般人可能由于時間忙，所以忘記了，或者懶惰，就沒調(diào)整；有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

　　另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期加潤滑油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己除了去外面車鋪調(diào)整新車外，還自己隨時注意保養(yǎng)，使其性能達到最好，他們自己給轉(zhuǎn)動軸加油、給鏈條加油、剎車磨損了即使更換、隨時把單車擦的很干凈、不讓雨淋、根據(jù)輪胎狀況自己打氣。

　　然后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

　　然后他說：好了，這就是自行車的TPM。

　　這個例子雖然簡單，雖然也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。因為這個故障折射了TPM實施過程中的一些重要TPM設備管理原理：

　　TPM設備管理部練就TPM實施的一些必要基本功

　　實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　首先，TPM設備管理部需打好培訓基礎(chǔ)

　　TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設備原理等等，這些基本功的培訓，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

　　其次，徹底實施5S管理

　　有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個法則，對于設備故障來說，就是要讓我們意識到設備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設備5S。

　　設備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因為在日本將設備5S整合到TPM里面的緣故。設備5S就是要求：

　　整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在TPM設備管理部上的內(nèi)容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

　　整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關(guān)要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。

　　清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；

　　給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉(zhuǎn)動。

　　清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設備運轉(zhuǎn)時能進行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

　　在設備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設備缺陷都記錄下來，能解決的當初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

　　同樣，設備5S是永恒不變的活動，不能搞了一次就結(jié)束了。

　　再次，管理好TPM設備管理部日常的保養(yǎng)效率

　　很多企業(yè)，對TPM設備管理部的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的TPM設備管理部。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。例如在博世（BOSCH）的工廠，連保養(yǎng)過程中的在設備周圍的行走路線都做了明確的標識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結(jié)束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理TPM設備管理效率。

　　最后是大力鼓勵是設備部管理部個別改善

　　個別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

　　對于一些設備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了TPM設備管理部改善的基本功。對于一線員工的設備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

　　首先要培訓一線員工的改善意識；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

　　其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調(diào)動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

　　TPM設備管理部時刻記住TPM的結(jié)果是要什么

　　我見過一些企業(yè)實施了TPM，是做的不錯，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。

　　究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

　　衡量TPM的一個重要指標就是設備綜合效率

　　OEE（OverallEquipmentEfficiency），而OEE則是設備性能效率、時間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升TPM設備管理部的綜合效率，就不能忽視了對質(zhì)量的改善。

　　在TPM實施的過程中，有很多小活動，如何使這些小活動最終對設備的OEE產(chǎn)生貢獻呢？或者說如何使大家明確這些小活動是沒有偏離提升TPM設備管理部OEE的方向呢？

　　這里，我們需要在實施前繪制一張設備綜合效率圖，在這個圖上，通過歷史數(shù)據(jù)，充分展示了在哪些方面，設備的效率存在著改善的機會。而以后的TPM活動的主題，則應集中在這些效率低下的環(huán)節(jié)。實施一段時間后，我們對這張效率圖進行更新，大家可以一目了然地看到我們的TPM活動究竟對設備OOE產(chǎn)生了哪些變化。

　　TPM另一個重要的結(jié)果就是人才技能的提升，這也是TPM的核心結(jié)果，只有人才的技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)的管理水平的基礎(chǔ)上發(fā)展與提升企業(yè)管理。

　　TPM設備管理部科學選擇咨詢公司與咨詢顧問

　　為了保證實施的效果，大多公司在實施的前兩年一般都會聘請咨詢公司進行輔導和培訓，這固然是一件好事。但如果咨詢公司和咨詢顧問選擇的不好，不但不能獲得預期的效果，反而影響公司未來的管理發(fā)展。如何才能選擇一個好的咨詢公司和咨詢顧問呢？建議從以下幾方面把握：

　　首先，明確TPM設備管理部對TPM的認識

　　一些公司，在選擇咨詢公司和顧問時，會了解這個顧問是否具有本公司相關(guān)設備的專業(yè)知識，是否對設備的技術(shù)知識了解。

　　這里犯了一個小小的錯誤，TPM是一種TPM設備管理部，而不是指某個設備的專業(yè)技術(shù)。公司在選擇咨詢顧問時，選擇的也是管理背景，而非設備專業(yè)知識，否則的話，那就成選擇設備專家了。

　　公司之所以會有這樣的做法，是出于一個假設：如果不懂得我們設備的專業(yè)知識，如何幫助我們解決故障呢？這個假設表面上看，好象很有道理，但仔細琢磨就發(fā)現(xiàn)，其實這是沒有道理的，或者至少說道理很不充分。

　　一名優(yōu)秀的顧問，給企業(yè)帶來的幫助的是教會企業(yè)的TPM設備管理部人員如何建立起一個優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，以及教會他們建立起這個優(yōu)秀的管理系統(tǒng)所必備的管理工具。

　　而專業(yè)的設備知識，則需要從TPM設備管理部專家，或者設備制造廠商處獲得，而非咨詢顧問。

　　其次，充分了解TPM設備管理部咨詢顧問的背景

　　雖然建議對顧問的設備專業(yè)知識不做要求，但對顧問的TPM經(jīng)驗卻要做充分的了解和把握。

　　在日本，很多實施TPM的公司，把TPM當作全公司的綜合管理系統(tǒng)，而不是僅僅專門用來解決設備故障的現(xiàn)場管理方法。

　　從這一點來看，一個完整的TPM系統(tǒng)是一種包含了企業(yè)文化（如持續(xù)改善、領(lǐng)導承諾）的綜合管理系統(tǒng)，要真正掌握TPM的核心，就要求顧問本身具備幾方面的經(jīng)驗：

　　一方面是參與實施TPM的經(jīng)驗。TPM是實踐的結(jié)果，而非理論后的實踐，所以沒有過TPM實踐的顧問，是很難真正幫助企業(yè)建立起TPM管理系統(tǒng)的。

　　另一方面，顧問最好具有優(yōu)秀跨國公司，最好是日本公司背景的經(jīng)歷。世界級的公司在實施TPM時，由于他們本身的管理系統(tǒng)相當?shù)耐晟?，所以在實施TPM的時候，就比較系統(tǒng)。而TPM起源于日本，如果顧問能來自日本優(yōu)秀公司的背景，則更能充分體會TPM的精神。

　　最后，如果想得到綜合的效果，TPM設備管理部顧問最好具有世界級企業(yè)的中高層管理經(jīng)歷。

　　PM要求全公司的人員都參與，包含了生產(chǎn)TPM設備管理部門、TPM設備管理部門、質(zhì)量管理部門、供應鏈部門、人力資源部門、財務部門、生產(chǎn)技術(shù)部門等等，正如前面所說，TPM是包含了公司文化的綜合TPM設備管理部系統(tǒng)，所以如果一個顧問具有過公司高層的經(jīng)驗和背景，對TPM核心的理解，所站的層次就不了。如果沒有這樣經(jīng)歷，則很難從綜合系統(tǒng)的角度去幫助客戶建立起這樣的系統(tǒng)。

　　當然，要成功實施TPM，并最終將TPM發(fā)展為公司的競爭優(yōu)勢，需要關(guān)注很多方面，企業(yè)需要在顧問的幫助下，逐步建立起這樣的競爭優(yōu)勢，以上所及，為大多企業(yè)在實施初期所應思考的重點。