TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理培訓(xùn)公司概述：在一家采用TPM技術(shù)的制造公司，TPM團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始就選擇了一個(gè)沖床作為分析對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行了深入細(xì)致的研究和評(píng)估，建立了該沖床在長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)后的生產(chǎn)和非生產(chǎn)時(shí)間的對(duì)比記錄。有團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)，幾種非常相似的狀態(tài)下，沖床的工作效率差別很大。這一發(fā)現(xiàn)使他們開(kāi)始考慮如何改善工作條件。

　　隨后不久他們就設(shè)計(jì)出一套先進(jìn)的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調(diào)整和更換等維護(hù)作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級(jí)水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對(duì)設(shè)備使用和維修人員的培訓(xùn)工作也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)了一個(gè)由操作人員負(fù)責(zé)檢查的按日維護(hù)作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些階段的工作。

　　在對(duì)一臺(tái)設(shè)備成功進(jìn)行 TPM 后，其案例記錄會(huì)表明 TPM 確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠方會(huì)因而更加支持對(duì)下一臺(tái)設(shè)備采用 TPM技術(shù)，如此下去，就可以把整個(gè)生產(chǎn)線的狀態(tài)提高到世界級(jí)水平，公司的生產(chǎn)率也會(huì)顯著提高。

　　由上述案例可知：

　　TPM 要求將設(shè)備的操作人員也當(dāng)作設(shè)備維修中的一項(xiàng)要素，這就是 TPM 的一種創(chuàng)新。那種“我只負(fù)責(zé)操作”的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調(diào)整作業(yè)、潤(rùn)滑以及個(gè)別部件的更換工作都成了操作人員的責(zé)任。在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)維修人員則主要負(fù)責(zé)控制設(shè)備的過(guò)度耗損和主要停機(jī)問(wèn)題。甚至是在不得不聘請(qǐng)外部或工廠內(nèi)部維修專家的情況下，操作人員也應(yīng)在維修過(guò)程中扮演顯著角色。

　　TPM 協(xié)調(diào)員有幾種培訓(xùn)方式。多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓(xùn)組織一樣均可提供有關(guān) TPM 實(shí)施的信息。制造工程協(xié)會(huì)（SME）和生產(chǎn)率報(bào)業(yè)就是兩個(gè)例子，他們都提供介紹 TPM 的磁帶、書籍和其它相關(guān)教學(xué)資料。生產(chǎn)率報(bào)業(yè)還在美國(guó)境內(nèi)各大城市長(zhǎng)期舉辦有關(guān) TPM 研討會(huì)，同時(shí)也提供工業(yè)水準(zhǔn)基點(diǎn)的指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。

　　TPM效果

　　成功實(shí)施 TPM 的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達(dá)公司、戴納公司和艾雷•布雷德利公司等。

　　這些公司有關(guān) TPM 的報(bào)告都說(shuō)明了公司實(shí)施 TPM 后，生產(chǎn)率有顯著提高。尤其是柯達(dá)公司，它聲稱自公司采用 TPM 技術(shù)后，獲得了 500 萬(wàn)比 1600 萬(wàn)的投入產(chǎn)出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時(shí)間從原來(lái)的幾小時(shí)下降到了 20 分鐘。這相當(dāng)于無(wú)需購(gòu)買就能使用兩臺(tái)甚至更多的、價(jià)值上百萬(wàn)美元的設(shè)備。德克薩斯州立大學(xué)聲稱通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域采用 TPM 可以提高其生產(chǎn)率達(dá)80%左右。而且這些公司均聲稱通過(guò) TPM 可以減少 50%甚至更多的設(shè)備停機(jī)時(shí)間，降低備件存貨量，提高按時(shí)交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對(duì)外部采辦部件、甚至整個(gè)生產(chǎn)線的需求.TPM 是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率保持，目的是在各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。

　　TPM推進(jìn)

　　＂別人可以復(fù)制我們的模式，但卻不能復(fù)制我們幾年艱辛的努力積累，復(fù)制不了我們創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)＂阿里巴巴 CEO 這樣說(shuō)過(guò)。

　　豐田的傳奇人物－大野耐一，當(dāng)初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時(shí)候，他并不知曉什么是 TPS 生產(chǎn)方式，從美國(guó)超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場(chǎng)的改善，因?yàn)楦纳频臎Q心，TPM 運(yùn)用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產(chǎn)方式－TPS。無(wú)論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動(dòng)力。筆者從以下幾點(diǎn)闡述說(shuō)明：

　　1.缺失什么就弘揚(yáng)什么為推行創(chuàng)下

　　如今，TPM 已經(jīng)為眾多企業(yè)所熱捧，這當(dāng)然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM 幾十年的發(fā)展過(guò)程中和推廣過(guò)程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本

　　原裝 TPM，強(qiáng)調(diào)的是以自主保全為主，這是因?yàn)槭且载S田是以改善以實(shí)現(xiàn) JIT 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和人字邊自動(dòng)化為目標(biāo)的生產(chǎn)系統(tǒng)，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的改善為行動(dòng)方案，并以 TPM 為支撐基礎(chǔ)，而最終構(gòu)架成完整的豐田運(yùn)作模式，所以原始的 TPM 是以自主保全為核心的。韓國(guó)企業(yè)在推行 TPM 時(shí)，是以課題改善和自主保全雙推動(dòng)模式，運(yùn)用比較成功的企業(yè)有三星、LG 等。

　　而在中國(guó)推行 TPM，以李葆文教授為 TnPM 規(guī)范化全面生產(chǎn)維護(hù)體系為代表，針對(duì)中國(guó)企業(yè)員工的行為習(xí)慣和企業(yè)特點(diǎn)，提出了以 SOON 體系為規(guī)范核心，以“6S”和“6H”活動(dòng)為基礎(chǔ)，以 O

　　PS 和 OPL 課題活動(dòng)為改善推動(dòng)，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。

　　不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來(lái)推行 TPM，則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行導(dǎo)入。TPM 一項(xiàng)全員參與的管理活動(dòng)，雖然核心內(nèi)容是對(duì)生產(chǎn)設(shè)施的自主保全，但在實(shí)施時(shí)卻要受到各方面的影響，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作，各部門之前工作的配合服務(wù)意識(shí)，員工士氣，領(lǐng)導(dǎo)層的決心等諸多因素的影響。所以企業(yè)在推行前應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，營(yíng)造氛圍和軟環(huán)境的平臺(tái)搭界，包括激勵(lì)機(jī)制設(shè)定，推行組織結(jié)構(gòu)設(shè)定，樣板線（機(jī)臺(tái)）先行，最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心等。兵馬未動(dòng)，糧草先行，只要做好充分的準(zhǔn)備工作，TPM 工作才會(huì)取得預(yù)期效果！

　　2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力

　　盡管 TPM 在眾多企業(yè)運(yùn)用都取得了一定的成效，但很多企業(yè)在推行之時(shí)，總會(huì)遇到很多問(wèn)題，要么停止不前，要么反反復(fù)復(fù)，久而久之，員工就會(huì)對(duì)推行活動(dòng)產(chǎn)生厭倦，最終使這項(xiàng)管理活動(dòng)不得繼續(xù)下去！筆者覺(jué)得應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：a>TPM 是以生產(chǎn)設(shè)施為關(guān)注對(duì)象的管理活動(dòng)，但企業(yè)是以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式為改善對(duì)象，因此 TPM 的自主保全活動(dòng)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的過(guò)程。企業(yè)運(yùn)營(yíng)就好比在擔(dān)水，水桶里承載的是產(chǎn)品，水桶和扁擔(dān)就好比我們的企業(yè)的設(shè)備等硬件設(shè)施，而擔(dān)水的人就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)者和員工。如何將水運(yùn)到目的地－市場(chǎng)，不僅僅是對(duì)保證水桶的完好－TPM 活動(dòng)，更重要的是在擔(dān)水的過(guò)程中要保持平穩(wěn)和效率，以及是否能持續(xù)擔(dān)水。所以對(duì)木桶理論應(yīng)理解為動(dòng)態(tài)的木桶理論，不僅僅要關(guān)注短板效應(yīng)，更要關(guān)注在擔(dān)水的過(guò)程中企業(yè)的承載力和擔(dān)水在行進(jìn)過(guò)程中的應(yīng)變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM 是 TPS 的基礎(chǔ)保證，而在我國(guó)企業(yè)推行 TPM 也應(yīng)向理想姿態(tài)看齊，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　b>TPM 活動(dòng)是對(duì)現(xiàn)狀的保持和維護(hù)，以保證在現(xiàn)有的狀況下實(shí)現(xiàn)最大的效益。即便是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的 TPM 做的再好，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成后，依然會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的缺料，訂單的不穩(wěn)定，生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確等現(xiàn)象存在嚴(yán)重，TPM 推進(jìn)就會(huì)出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，而使經(jīng)營(yíng)者和員工對(duì) TPM 活動(dòng)產(chǎn)生抵制情緒。筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)物料、訂單、存在進(jìn)行控制，通過(guò)全面改善活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料庫(kù)存金額的降低，原材料庫(kù)周轉(zhuǎn)增加，實(shí)現(xiàn)原材料倉(cāng)庫(kù)的零不必要庫(kù)存，生產(chǎn)過(guò)程的零庫(kù)存，以及零無(wú)訂單生產(chǎn)，確保企業(yè)的采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)各部門，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈避免不必要的浪費(fèi)。其二，在實(shí)現(xiàn) TPM 的生產(chǎn)保全后，要逐步對(duì)企業(yè)各部門，供應(yīng)鏈推行 TPM 活動(dòng)，從對(duì)有形的產(chǎn)品到無(wú)形的服務(wù)全面展開(kāi)。

　　3.拙速巧遲、速度致勝

　　TPM 的推進(jìn)是以實(shí)現(xiàn)零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標(biāo)，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，因?yàn)楝F(xiàn)代通訊的便捷，知識(shí)傳遞非常損速，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比你快一步，市場(chǎng)就極有可能讓對(duì)方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會(huì)將慢魚吃掉，TPM 如何快速推進(jìn)，可參考以下幾點(diǎn)。

　　a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展而存在問(wèn)題，問(wèn)題其實(shí)就是目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（問(wèn)題＝目標(biāo)－現(xiàn)狀），而這些存在的問(wèn)題也會(huì)因?yàn)槲覀兊暮鲆曌罱K成為企業(yè)的老大難問(wèn)題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問(wèn)題又會(huì)掩蓋住影響工作的真正原因（如設(shè)備漏油、故障源等）！管理學(xué)中有一個(gè)“牛鞭效應(yīng)”的叫法，就是講在問(wèn)題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后期去解決的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì)被放大，要去解決就會(huì)需要更多的投入。企業(yè)在做推行 TPM 過(guò)程當(dāng)中，一定要持續(xù)改善，將發(fā)展中存在的各種問(wèn)題解決在初期階段，不要覺(jué)得差不多就行，影響作業(yè)效率和質(zhì)量的問(wèn)題要在最快的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改善，企業(yè)同時(shí)也應(yīng)樹立一個(gè)允許失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團(tuán)隊(duì)最大努力的發(fā)揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動(dòng)起來(lái)，然后在去規(guī)范，這和 TnPM 體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進(jìn)好 TPM 一定要快速行動(dòng)起來(lái)，因?yàn)槟愕膶?duì)手不會(huì)等你，問(wèn)題只會(huì)越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標(biāo)就會(huì)等于現(xiàn)狀。

　　b>充分整合、運(yùn)用各種資源。我們不是為了為了推 TPM 而推TPM，最終 TPM 活動(dòng)是為了改善現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量，而這些活動(dòng)最終會(huì)轉(zhuǎn)化為效益的增加?，F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負(fù)荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應(yīng)改善員工的作業(yè)條件，整合和運(yùn)用各種資源，這里的資源包括知識(shí)資源（TPM 的理念本身，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成果，新方法新成果的運(yùn)用……）、軟件資源（ERP 系統(tǒng)、IEM 生產(chǎn)改善 OEE 全面提升系統(tǒng)……）、硬件資源（設(shè)備監(jiān)測(cè)設(shè)備、SPC 在線檢驗(yàn)裝置、治具……）等。

　　4.改善無(wú)止境

　?。↖EM 系統(tǒng)解析）-OEE 全面提升方案。

　　問(wèn)題＝目標(biāo)－現(xiàn)狀，反過(guò)來(lái)說(shuō)目標(biāo)＝現(xiàn)狀＋問(wèn)題。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，目標(biāo)總是越大越好，在發(fā)展過(guò)程中也是不斷在調(diào)整目標(biāo)，所以問(wèn)題也只有越來(lái)越多，改善其實(shí)就是解決問(wèn)題。筆者就 IEM系統(tǒng)的 OEE 全面提升方案，作改善分析說(shuō)明：

　　S 計(jì)劃班次：計(jì)劃開(kāi)機(jī)時(shí)間＝日歷時(shí)間－設(shè)備閑置時(shí)間，設(shè)備閑置時(shí)間取決于生產(chǎn)計(jì)劃和非設(shè)備原因造成的停機(jī)（如外部停電、停水等原因），而生產(chǎn)計(jì)劃則依據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排。

　　A 實(shí)際開(kāi)機(jī)時(shí)間：實(shí)際開(kāi)機(jī)＝計(jì)劃開(kāi)機(jī)時(shí)間－設(shè)備空閑時(shí)間，設(shè)備空閑時(shí)間通常是因?yàn)榍扒妨虾蜕a(chǎn)不平穩(wěn)而產(chǎn)生的。

　　B 實(shí)際運(yùn)行時(shí)間：實(shí)際運(yùn)行時(shí)間＝實(shí)際開(kāi)機(jī)時(shí)間－（故障時(shí)間＋調(diào)整時(shí)間），實(shí)際運(yùn)行時(shí)間因?yàn)楣收霞皳Q模、換線、作業(yè)等待而減少。

　　D 實(shí)際操作時(shí)間：實(shí)際有效操作時(shí)間＝實(shí)際運(yùn)行時(shí)間－速度損失時(shí)間，設(shè)備通常因設(shè)備性能降低、設(shè)備設(shè)計(jì)制造不合理造成的瞬?，F(xiàn)象及員工技能因素造成速度損失。

　　F 合格品數(shù)：實(shí)際生產(chǎn)合格品所需要時(shí)間＝日歷時(shí)間－（設(shè)備閑置時(shí)間＋設(shè)備空閑時(shí)間＋故障時(shí)間＋調(diào)整時(shí)間＋損度損失時(shí)間）－（不良品生產(chǎn)時(shí)間＋返修良品生產(chǎn)時(shí)間），注：不良品生產(chǎn)時(shí)間包含返修后不良品的生產(chǎn)時(shí)間。

　　可以看出，生產(chǎn)過(guò)程中的損失是非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：

　　1.降低設(shè)備閑置時(shí)間，生產(chǎn)計(jì)劃取決于訂單，庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，企業(yè)應(yīng)按訂單進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)，如何取得更多訂單呢，針對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)的個(gè)性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會(huì)反映到企業(yè) OEE 數(shù)據(jù)上來(lái)，OEE 值越高，說(shuō)明企業(yè)接收訂單能力越強(qiáng)；

　　2.降低設(shè)備空閑時(shí)間，應(yīng)欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)會(huì)造成設(shè)備空閑，要降低設(shè)備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)手持、標(biāo)準(zhǔn)走動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個(gè)流生產(chǎn)；

　　3.降低故障時(shí)間，故障維修設(shè)備管理的核心，降低故障時(shí)間，從三方面入手：一是加強(qiáng)自主保全，使員工正確的操作設(shè)備，正確的維護(hù)設(shè)備；二是加強(qiáng)維修隊(duì)伍的專業(yè)保全，提高故障響應(yīng)時(shí)間和故障處理時(shí)間；三是建立潤(rùn)滑、點(diǎn)檢預(yù)防機(jī)制，使設(shè)備故障防患于未然。

　　4.降低調(diào)整時(shí)間，做好工裝、模具的管理，運(yùn)用總成件等方式，降低換模、換線時(shí)間。

　　5.降低損度損失時(shí)間，通過(guò)對(duì)設(shè)備定期檢修，局部改善降低損失時(shí)間，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工藝，對(duì)員工加強(qiáng)技能培訓(xùn)，保證每個(gè)人都按標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　6.降低不良品生產(chǎn)及返修良品的生產(chǎn)，通過(guò)對(duì)設(shè)備進(jìn)行品質(zhì)改良，杜絕非設(shè)備原因造成設(shè)備不良品。當(dāng)出現(xiàn)返修時(shí)，返修時(shí)間會(huì)造成性能開(kāi)動(dòng)率偏低于真實(shí)值，在生產(chǎn)中應(yīng)用直通率和返修率進(jìn)行控制考核！